Las redes y el estrés: ¿conectados o enchufados?

Las estructuras verticales, el pensamiento lineal orientado exclusivamente a objetivos, la adrenalina como único combustible de la acción, son fuente de malestar, irritabilidad y estrés.

La conectividad entre ideas, personas y recursos colapsa, las personas se enferman y se dañan las redes de colaboración de los equipos y las organizaciones.
Este estado de estrés crónico genera un déficit en la calidad de las ideas y un estrechamiento gradual de la visión, destruyendo las condiciones para pensar y crear. En esos estados el cuerpo y la mente están al límite. Las emociones también lo están, por eso aparecen reacciones de irritabilidad y agresión ante hechos sin importancia.

A veces nos dicen que sentir la adrenalina es energía y motivación. En realidad, la adrenalina es la hormona del miedo, una droga interna de emergencia que no debe ser activada en forma permanente, ya que lleva al estrés crónico. Entre otras consecuencias, su activación por largos períodos produce trastornos digestivos y el llamado síndrome metabólico, con hipertensión arterial, aumento del colesterol, acumulación de grasa en el abdomen y disminución de la potencia sexual. También deterioro del cerebro y trastornos del sueño.

Ante el estrés las personas competitivas y controladoras aumentan el riesgo de infartos y accidentes cerebrales. Por su parte las personas pasivas, introvertidas, se “tragan el veneno” y son propensos a las alergias, las enfermedades respiratorias y el cáncer. Sólo los individuos relajados y atentos tanto al bienestar personal como a las relaciones interpersonales, y a la expresión abierta de sus emociones están menos expuestos a los efectos del estrés.

En el nivel cerebral, el exceso de adrenalina destruye las conexiones entre las neuronas, reduciendo la conectividad entre las ideas.

Hoy estudios recientes demuestran que en situaciones de estrés se pierde la perspectiva, se toman decisiones por desesperación, se niegan datos perturbadores. Además, al desacelerar, la falta de adrenalina genera sentimientos de vacío y sinsentido. Y para mantener el rendimiento, se comienzan a usar otro tipo de estimulantes: comer y beber en exceso, consumir tabaco, psicofármacos, y en algunos casos drogas. Pero, cada vez que usamos estimulantes internos o externos en vez de tejer la red de ideas y los vínculos entre personas, esta va colapsando,  y cada vez hacen falta más estímulos para funcionar. Adrenalina o estimulantes externos, el resultado es que el individuo terminará demasiado tenso o acelerado. Porque ante cada vivencia de amenaza la adrenalina que entra en circulación tardará varias horas en metabolizarse y eliminarse, aún si se trata de una falsa alarma o de una amenaza imaginaria. Esto lleva a la ansiedad y el agotamiento. Pero también las organizaciones pueden hacerse adictas a la adrenalina, y sólo ser capaces de reaccionar ante la emergencia. En condiciones de tranquilidad se encuentran desganados y sin entusiasmo.

Finalmente los miembros de cada equipo comienzan a generar emergencias artificiales, para sentir la excitación que les produce la adrenalina. Ya no saben trabajar en paz. Generan crisis y conflictos, y viven en estado de tensión permanente. En ese clima, la creatividad es aniquilada, la red humana se fragmenta. La calidad de su trabajo se resiente, pero también su vida familiar y social, y su salud física y mental. Ya no tienen resto para capacitarse profesionalmente y menos aún para el desarrollo personal. En cambio el ejercicio de la creatividad y la colaboración en un clima de trabajo basado en la confianza genera bienestar, la respuesta de los otros incrementa la propia energía y se termina el día menos cansado y hasta con entusiasmo extra para desarrollar otras actividades.

Cambiar los modelos quiere decir empezar a reconocer como valores el tiempo libre, los horarios más flexibles, la posibilidad de desarrollar actividades más lúdicas, de establecer contactos humanos más ricos y profundos, de dedicar tiempo a la imaginación.

El líder lineal y el líder en red: de la autoridad a la colaboración

Hoy la conectividad, la asociatividad, la capacidad de integrar conocimientos diversos están generando una revolución en la forma en que trabajamos y nos relacionamos.

Hace falta comenzar a pensar en Red, y aquellas personas que tienen la responsabilidad de coordinar proyectos económicos y sociales no pueden prescindir de los saberes emergentes que están transformando nuestro modo de vivir y trabajar.

En las organizaciones, los buenos líderes suelen tener mentes en Red, pero necesitan que su gente también piense en Red, para fortalecer y sinergizar su gestión. Además, deben saber detectar la Red por fuera de la organización para integrarla a sus recursos.

El potencial de liderazgo es parte del desarrollo de la personalidad y es, en cierta medida, afín a todos nosotros. Surge a partir de talentos naturales y adquiridos, integrando diversas fuentes: modelos de identificación, valores familiares y sociales, experiencias positivas y negativas, aptitudes y limitaciones.

Desde ese entramado de elementos cada persona percibe, piensa y actúa. Pero ciertos modelos demasiado rígidos o algunas experiencias negativas generan zonas duras de la personalidad, que se cristalizan, empobreciendo la red.

Con el tiempo, y más aún si ejercemos roles de autoridad y prestigio, esas partes del ser pierden flexibilidad, sensibilidad, permeabilidad y adaptabilidad a lo nuevo. A lo largo de los años, esta “artrosis” de la personalidad nos transforma en caricaturas de nosotros mismos, en las que solo se destacan a gruesos trazos nuestros defectos y virtudes.

En este tipo de líderes el pensamiento se vuelve lineal y dogmático, los vínculos se empobrecen, la conexión con las emociones se esfuma. Esto los hace más vulnerables al estrés, originado en una relación permanente y agotadora con la búsqueda de estímulos, con el único objetivo de obtener éxito y poder.

Por el contrario el líder que desarrolla su vocación de motivar e inspirar es siempre generador de redes y alguien con quien la gente quiere trabajar y de quien la gente quiere estar cerca.

Este tipo de líder desarrolla sus aptitudes y talentos, su vida interior, su personalidad. Y no tiene una vida lineal: su Red se expande y trasciende sus propias fronteras. Aprende algo nuevo y diferente de sus habilidades formales. Se prepara trabajando su inteligencia, su espiritualidad, su cuerpo, sus variadas destrezas. Crece, se transforma. También revisa sus bloqueos, e intenta superar sus limitaciones y miserias.

En el trabajo en equipo el líder lineal se caracteriza por el individualismo, el autoritarismo y la arrogancia, siempre reactivas y defensivas, ya que tienen que ver con el temor de no estar suficientemente capacitado para el cargo que ocupa o la crisis que le toca resolver.

El líder en Red, en cambio, sabe que no está totalmente capacitado para el cargo que ocupa y que, cuanto más crezca su equipo, más tendrá que aprender. Su confianza proviene de sentirse sostenido por la Red de su gente, que aporta sus talentos, conocimientos y creatividad.

En dónde el líder lineal ejerce la autoridad, el líder en red  practica la conectividad, cuando el líder lineal es inaccesible, el líder en red está disponible. Y si las acciones del líder lineal activan la rivalidad, exigiendo y generando estrés, las consignas del líder en red promueven la creatividad, inspirando y activando la colaboración.

Ser líderes en el mundo en red es posicionarse como hubs, esos nodos atractivos por donde pasan más cosas y con los que todos quieren conectarse. Así cuanto más aportamos al espacio común, más aptos resultamos para atraer talentos, clientes, proveedores, posibles aliados, generando organizaciones conectadas y conectoras, sostenibles y con potencial de expansión.

Algo lindo y bien contado...

Un video muy creativo e inspirador para compartir:

IV Congreso Internacional de Psicología FIUC- UCA

Esta tarde Sonia Abadi participó del IV Congreso Internacional de Psicología FIUC- UCA en la Universidad Católica Argentina presentando "Mentes en red para un mundo en red: creatividad, conectividad y vínculos"

Click aquí para ver el Programa del Congreso: http://www.uca.edu.ar/index.php/site/index/es/uca/iv-congreso-internacional-de-psicologia-fiuc/programa/

Más sobre el Iº Encuentro Argentino de Seguridad, Salud Ocupacional y Recursos Humanos

Pensar en Red sigue en Neuquén! Hoy es el turno del taller “Clima organizacional: arrimando propuestas de acción” 

Compartimos una síntesis de la conferencia inaugural “Pensar en Red: articulando personas y organizaciones saludable-mente" que se realizó ayer a las 19hs en el Aula magna de la Universidad del Comahue, Neuquén:

Los nuevos descubrimientos en el área de las neurociencias, la psicología del pensamiento y el comportamiento, y la dinámica de las redes vivas están dejando obsoletos los programas educativos, los modelos clásicos de motivación y liderazgo, y las formas tradicionales del management.

Necesitamos generar espacios de reflexión y procesamiento conjunto de las ideas, las decisiones y las acciones. Allí la diversidad de conocimientos, talentos y experiencias, cobra un valor exponencial en el entramado e integración del saber de cada uno.

Se trata de un trabajo en Red, consistente con el escenario en Red en que se presenta la actualidad.

 Las organizaciones tienden a podar sus lazos débiles y a transformarse en círculos cerrados, y muchas veces en trenzas debido a que las interacciones se realizan en general como transacciones con fines utilitarios, objetivos preestablecidos y alianzas de poder. Eso empobrece y rigidifica la estructura de la organización, la enferma, y también enferma a las personas que forman parte de ella.

Cuando hablamos de Pensar en Red estamos buscando trabajar simultáneamente sobre la diversidad, flexibilidad y dinamismo de las ideas y de los vínculos entre las personas. Esto genera un clima de bienestar y desarrollo en la gente, una mejor calidad en los vínculos y un mayor potencial de cambio, crecimiento y sustentabilidad de la organización. Esto genera en las organizaciones una integración vital, sensible, permeable y cambiante, y no un conglomerado monolítico y fosilizado de profesionales, reglamentos y procedimientos.

Con frecuencia en las organizaciones, en los intentos de sistematizar, organizar y consolidar, las redes se endurecen, se cristalizan, se formalizan demasiado y pierden flexibilidad, agilidad y capacidad de expansión. Se vuelven demasiado jerárquicas o se transforman en círculos cerrados.

El desarrollo de las nuevas herramientas de comunicación y conectividad pueden ser un soporte y un modelo para entender la conectividad. En otras palabras, hoy sabemos mucho más acerca de la conectividad entre las neuronas, las ideas y las personas, y podemos comprender cómo se constituyen las comunidades ya que todas tienen en común un funcionamiento reticular, o sea, en red. A partir de esto podemos trabajar más y mejor para generar mejores comunidades de aprendizaje, de trabajo y de vida.

Pero también ciertas habilidades, actitudes y valores que considerábamos como ilusorias, colaterales o superfluas pasan a ser esenciales en este universo en que estamos tan estrechamente conectados con todos y con todo. Hoy la creatividad, la intuición, la empatía, la capacidad de generar vínculos, pero también la curiosidad, el sentido del humor, la habilidad para jugar son parte del capital individual y social de personas y comunidades. Y estoy segura de que al igual que a mí no se les escapa que estas condiciones son clave para el bienestar y la salud de las personas en el ámbito laboral.

Hace falta comenzar a pensar en Red, y aquellas personas que tienen la responsabilidad de coordinar proyectos económicos y sociales no pueden prescindir de los saberes emergentes que están transformando nuestro modo de vivir y trabajar.

Hoy la dinámica de las redes complejas ha demostrado que todas las redes vivas responden a las mismas leyes de funcionamiento y esto es así para las epidemias, las campañas de marketing, la ecología. Y también para el funcionamiento de las neuronas y el modo en que pensamos.

Pensar en red es una herramienta para promover procesos mentales conectivos y creativos y construcción de vínculos.

Hoy cada vez más en las organizaciones hacemos trabajos que necesitan de una mente abierta y conectiva. El trabajo rutinario, basado en reglas, del hemisferio izquierdo, se automatizan, se subcontratan o simplemente lo hacen las computadoras más rápido y más barato. Lo que importa son las habilidades creativas y conceptuales del hemisferio derecho y más aún si están integradas con el izquierdo.

Esta propuesta supera el concepto tradicional de capacitación: es terapéutica y renovadora, ya que opera sobre el “software” mental y la comunidad de la organización.

Pensar en Red es un espacio vital para procesar los grandes temas de la organización, tomar decisiones acertadas y cuidar la salud de personas y equipos. Flexibiliza las estructuras mentales y la dinámica de los vínculos  hacia dentro y hacia fuera de la organización, incrementando también la creatividad y la productividad.

Al Pensar en Red las ideas se conectan de más de un modo, llevando a la resolución alternativa de conflictos, la innovación en la forma de hacer las cosas y la confluencia de recursos que parecían distantes, expandiendo las redes organizacionales.

                                                                         

Dra. Sonia Abadi